Cómo gestionar un proceso de cambio sin morir en el intento

MADRID.- La comunicación ni siquiera es la punta del iceberg cuando se trata de gestionar el cambio. A estos procesos de transformación se han incorporado otros elementos como los stakeholders -quienes influyen o son afectados por las actividades de una empresa- que pueden contribuir de una u otra manera. David Suárez, vicepresidente de Booz&Co, explica así cómo los procesos de cambio requieren más que ninguna otra actividad empresarial una estrategia, una preparación que garantice su éxito. «La gestión del cambio está basada en los motivos y en los objetivos. Es un proceso dinámico debe que tener lugar a medio plazo». Suárez asegura que «la gestión del cambio después de implantar los procesos es un error. Hay que hacerlo antes».

Estos comentarios surgen a la luz de los resultados de un informe que ha elaborado Booz&Company sobre Gestión del cambio en las empresas. A partir de una encuesta que ha realizado a 319 ejecutivos que lideraron programas de transformación en organizaciones de más de 5.000 empleados, el estudio concluye que la alta dirección parece estar tomando conciencia de la necesidad de las iniciativas de change management para acompañar los procesos de cambio. También revela que la política que se desarrolló en este sentido en el 82% de los casos tuvo un impacto positivo del mismo porcentaje en el rendimiento profesional. Sin embargo, la mayoría de ellos reconoció que los resultados habrían sido mejores si los programas se hubieran desarrollado desde una fase más temprana del proyecto.

Las razones

Incrementar o mejorar el desempeño (79%), la reducción de costes (62%) y el deseo de implementar el servicio al cliente (51%) son las razones que esgrimen los ejecutivos para justificar una transformación del negocio. Determinar cuáles son los objetivos del cambio es el primer paso que señala Suárez como el prioritario, junto con la identificación de aquellas personas que van a liderar la transformación en el seno de la organización. «Se escogen los profesionales con más capacidad de influencia en la empresa y de todos los niveles jerárquicos, la dirección, departamento de ventas... todos aquellos ejecutivos que tengan a su cargo un equipo». ¿Quién es el responsable? El vicepresidente de Booz&Co apuesta por la responsabilidad compartida entre el equipo de dirección y el resto de la organización: «En todo este engranaje recursos humanos es clave, es el guardián del proceso».

Otro de los aspectos que analiza el informe es la resistencia al cambio, que varía según el contexto geográfico, el puesto ocupado en la organización y el tipo de transformación. Por países, España es uno de los menos flexibles cuando se trata de acometer un proceso de transformación (ver gráfico). Los altos ejecutivos de Norteamérica son más favorables al cambio que los de Asia y Europa; los mandos medios europeos son más reticentes que los asiáticos y norteamericanos. Los empleados de la parte más baja de la organización son más opuestos al cambio que los altos ejecutivos: uno de cada dos empleados manifestaba cierta clase de resistencia; la proporción entre directivos se reduce a uno de cada cuatro.«Parece bastante lógico, ya que los ejecutivos tienen la responsabilidad de adaptarse al cambio y de liderarlo. En el contexto actual de crisis se han cometido una serie de excesos que se están pagando; y es ahora precisamente cuando el equipo directivo tiene que estar», apunta Suárez. Según el informe, son los trabajadores de los puestos ubicados en la base de la organización los que se muestran significativamente más proclives a cambiar cuando la transformación apunta a mejorar los procesos de innovación de productos y servicios.

Algunas de las reflexiones que pueden servir de conclusión al informe de Booz&Company tienen que ver con la evolución de la gestión del cambio y los retos de futuro. Si bien se han hecho notables progresos, las organizaciones aún tienen ante sí grandes oportunidades de mejorar sus programas de transformación. Por un lado, la actitud de los líderes es crucial para vencer las resistencias, motivando a sus empleados con nuevas formas de hacer las cosas y a adquirir nuevas habilidades. Suárez también llama la atención sobre los departamentos de recursos humanos: «Pueden cumplir un rol importante a través del mejoramiento de sus programas de formación y desarrollo y el uso estratégico del reclutamiento y los incentivos».

TENER EXITO

Antes de iniciar un proceso de cambio conviene hacer este autoexamen:

1. ¿Por qué es necesario?

2. ¿Sobre qué áreas se quiere promover la transformación?

3. ¿Qué personas pueden liderar y ejercer influencia para promoverlo?

4. ¿Qué colectivos son los más reticentes y cómo promover su transformación?

5. Identificar a las personas encargadas de consolidar el nuevo modelo organizativo.